恒隆平凡却又非凡的故事

时间:"2018-12-12" 来源:恒隆文化社

以品质立业,以专注强业

机缘巧合进入行业,开启事业的新征程

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请简单介绍一下您是怎样进入自行车行业的

胡如科:1989年,我顺利从高中毕业,那时候带着父母的期盼,找了份信用社的工作。在父母和亲朋好友的眼中,这是一份很不错的工作,舒心又稳定。但在当时信用社基本工资只能达到每月90元,远远达不到我自己心目中的期望值。

每一个青年人心里都装着一个创业梦,那时候我就萌发了自主创业的念头,于是毅然辞掉了2年多的信用社工作,去做销售,因为我觉得销售是创业的开始,可以让我增加阅历的同时积累人脉。短短的一断时间里,我当时的工资就达到了年薪五六万,这更加增强了我对自主创业的渴望。

1995年,基于我们共同的创业初心,我和余元嗣(后面简称余总)一拍即合,正式开始我们的小家电创业路。

余总,是一位擅长技术钻研和企业经营管理的人才。当时工厂内部的一切经营管理都是余总自己亲手操持,那时候余总几天几夜、废寝忘食只为开发钻研,而我则负责对外销售。一内一外,相辅相成,在我们默契的配合下,我们挖到了小家电经营的第一桶金。

但在当时,小家电行业的应收款越来越难收回,工厂的经营情况不是很好。于是我们又萌生了换一个行业的想法,这为以后进入自行车行业打下了伏笔。

后来,一次偶然的机会,我和一位前辈坐下来畅谈创业以及我的种种想法,而这位前辈成为我进入自行车行业的领路人。记得那是1998年,当时中国国际自行车展览会在北京举办,前辈带着我来到北京观展。在展会现场,我看到了熙熙攘攘的人群,感受到了自行车行业的火爆,促使我开始考虑转行进入自行车行业。

我于是请教前辈:做什么样的自行车产品比较适合我们。他给我们推荐了车头碗,他告诉我说:车头碗虽然是个小东西,但是每一辆自行车上都用得上,所以产量很大,有切入的市场空间。就这样,我们选择了进入自行车行业,选择了制造车头碗作为切入的方向。

因为我们有制造家电配件的底子,很多机械加工设备都是现成的,并且可以和自行车零件加工互通,也有现成的厂房和产品工程师、技术工人。虽然说是我们跨行业的转型,但是已经具备了一些基础。

1998年10月,宁波恒隆车业的前身—慈溪旭日车业有限公司正式注册成立,开始我们的奋斗路!


您工厂的加工基础比较完备,之后的生产销售应该很顺利吧?

      胡如科:1998年,结束中国国际自行车展览会的参观后,我们回到宁波开始着手研发车头碗产品。虽然具备了加工的基础,但是在产品的研发过程中,还是走了一些弯路。

由于我们对于产品的不了解,当时拿了一套档次比较低的车头碗样品进行学习和仿制。也正是因为没有找到一个好的“标杆”,所以在最初的设计和生产中,出现了不少的问题,花费了不少的时间和精力去改善。

就这样,我们对产品一边生产一边改进,一边改进一边销售,企业在蹒跚中起步。也是因为刚进入行业,产品自身也没有太大的竞争力,想要寻找客户非常困难,我们几乎跑遍了杭州的自行车配件市场,挨家挨户推销产品。当时车头碗的利润也不高,处于一种低质低价竞争的阶段。记得当时卖出去一套车头碗,最多只能赚2角钱,企业的生存状态比较艰难。好在这个时候,一些外贸公司给了我们一些订单,让工厂的生产能够稳定,企业的经营得以持续。

企业从什么时候步入发展的正规

      胡如科:1999年,我们刚进入自行车行业,恰逢此时滑板车产品风靡全球,我们也是在这个时间挖到了自行车行业的第一桶金,帮助企业在行业中站住脚跟。


在1999年,公司把生产和销售重心转向了滑板车?

      胡如科:并不是这样。1999年滑板车市场的火爆,整个市场的利润节节攀升,最高峰的时候,一套滑板车车头碗的利润甚至有3-5元,而同期供货给自行车企业的利润只有区区两三角。巨大的利润差异加之两者车头碗产品的高度互通性,让很多生产自行车车头碗的工厂,纷纷向滑板车企业供货。这样一来,他们交付给自行车企业的产品变少,周期也拉长了,直接影响了自行车整车企业的生产和销售。

这个时候,我们选择了“逆势”而为。虽然我们的生产规模在当时并不大,企业也急需资金进行发展,但是我们还是坚持以“自行车客户为优先”的导向,继续按质按量给他们供货,在产量有富余的情况下再供货给滑板车客户。这个选择在当时看来有些傻,但是给我们带来了意外收获。

由于在滑板车利润丰厚的时候,我们与自行车客户“不离不弃”。所以,当时许多拿不到车头碗的自行车整车厂开始陆续找到恒隆,从恒隆订货,企业的客户数量得到明显提升;而老客户也因为我们的坚守,对我们更加信任和包容。到2000年6月份左右,随着滑板车的热潮退去,整个车头碗市场都出现了跌价的情况。出人意料的是,不少客户依旧坚持按着原来较高的价格继续订货一年,从第二年开始才按着市场价订货。除了经济的回报,更重要的是,恒隆和客户之间的“感情”得到了极大提升,恒隆在行业中拥有了好口碑。

您觉得维系企业与客户之间的重要纽带是什么?

      胡如科:信任.我觉得人与人之间,重在信任、诚信与理解,我信任客户,客户信任我。正是我与客户之间毫无芥蒂的信任,我才能与客户一次次的达成各项合作协议。

我记得有这么一个游戏:每个人都要笔直的一个很高的平台上向后倒下,而其他人则伸出双手保护他。如果你对别人不信任,害怕会摔倒,那么这个游戏就进行不下去。如果我们与客户之间缺乏信任,那么很多的合作也就无法正常进行了。

记得有个广西客户要从我们公司拿货试产,我二话没说,直接将产品发给客户,让客户去体验、去评价我们的产品,而没有收客户一分钱。后来这位客户和我们说:他们不仅仅体验了我们的产品,更感受到了我们对他们的信任。

所以说,信任成为我们与客户之间的纽带,是打开彼此心房的一把钥匙,是照亮合作前景的一束阳光。

目前企业的生产和销售情况如何?

      胡如科:我们目前已拥有国内最先进的自动化生产设备和工艺技术,年销售电动自行车及自行车车头碗组件均超过3 500万套,其中电动车八件碗其每年的产量1200万套,让我们成为电动车八件碗的品牌领导者,进一步提高了企业品牌的知名度。恒隆的另一主要产品——密封中轴组件,是从2007年开始生产的高端产品,主要出口欧洲,年产量为240万只左右。近两年由于共享单车订单激增,恒隆目前中轴的年产量达到了800~1 000万只。

做好品质,唯有踏实

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恒隆一直以来都以坚持品质作为企业的准则之一。

在提升品质的具体实施工程中,恒隆有诀窍吗?

     胡如科:其实想要做好品质,并没有什么捷径可走,要的是踏踏实实的去做好每一件事情、每一道工序。恒隆主要从两个方面进行品质的管控。

在制度上,严格遵守ISO9000质量管理体系,建立健全完善的工作流程,从原材料进厂开始,设立多项检查关口,及时发现和纠正问题;在生产过程中,实现产品的跟踪与溯源,一旦发现问题,能第一时间找到源头,及时处理;在管理上,每个员工的收入和他所生产的产品品质挂钩,通过奖惩机制,激发员工重视产品质量。

在公司的经营发展过程中,有哪些故事让您印象深刻?

胡如科:1999年,一套自行车车头碗的利润大约在2角左右,之后一路下跌,到2001年下半年的时候,甚至只有几分钱了。快速下滑的利润空间给工厂带来了非常大的压力,思前想后,我门认为想要摆脱困境,就必须提高产品品质,提升产品的附加值,跳出价格战的牢笼。

要提升品质,并不是一蹴而就的;想要进入中高端产品的供应链体系,并不容易。恒隆当时还是行业的“新人”,与同行相比,很多方面还处于劣势。我们一边努力提升自己,一边积极寻找机会。

此时,好孩子集团(下简称好孩子)面向市场采购车头碗,用于配套他们的产品。我们觉得这是一个能提升企业整体水平的绝好时机,也是一个摆脱价格战实现产品升级的好机会。如果能进入好孩子的供应链体系,一套车头碗能有七八角的利润。当然,好孩子对于配套产品的质量要求也是十分严格。

因为产品品质问题,我们第一次提交的样品被直接退回了。不过我们没有放弃,虚心请教,了解企业对产品的要求,学习产品设计和加工的新方法。我和我的家人协同公司同事废寝忘食对产品进行了反复的修改,几天几夜不休眠,只为了对每个产品进行挨个全检!到了第三次提交样品,终于通过测试,取得了供货资格。

样品通过后,好孩子给我们下了1000套的订单,但是之后没多久,产品就出现了问题。交货之后过了几天,我接到好孩子的电话,反馈说我们的产品出现了品质问题,要退回。接到电话后,我连夜出发从宁波赶往昆山,那个时候没有高铁也没有直达的火车,我坐了差不多7个小时的长途汽车,中间多次转车,终于在半夜抵达昆山。第二天早上7点,我来到好孩子采购经理的办公室等候,他们是7点半上班。采购经理一到办公室就看到了我,他特别惊讶。在那个交通还不是特别发达的年代,供应商在接到信息后,一般要2-3天才能来到整车厂进行处理,而我是接到电话后的第二天一早就赶到了。

好孩子的采购经理告诉我:你们供应的1000套产品,和样品不一致,需要退货。也就是说,我们的批量产品与样品的差距很大。我把好孩子提出的各项问题进行了详细记录,回到工厂后马上安排技术部门进行改进,并重新生产,以最快的速度再次交付给客户。

好事多磨,后来供应给好孩子的产品再一次出现了品质问题。按着好孩子的规矩,我们出现了两次产品品质问题,会直接丧失作为他们供应商的资格的。但是,好孩子的产品经理看到我能接到电话后马不停蹄的赶到现场协调处理,工厂能加班加点第一时间解决好问题并发货,他被我们认真执着的精神感动,破例再给了我们一次修改产品的机会。

通过了第二次修改,产品的品质基本稳定,好孩子也增加了对我们的信任,开始逐步增加合作订单。同时,得益于与好孩子的配套时取得的产品设计生产经验,我们也陆续拿到了其他自行车整车厂的订单,例如见诚、欧亚玛、永琪、泰茂等。到了2006年左右,电动自行车开始大规模进入百姓生活,我们顺势和很多电动自行车厂商进行了配套合作,例如爱玛、雅迪等,并成为了一些品牌的独家供应商。至此,公司的经营和发展进入了一个快车道。

勤奋和品质,是恒隆崛起的关键词

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创业初期经过的酸甜苦辣,给你带来了哪些收获呢?

胡如科:我们所生产的产品,在外行人看来似乎没有什么特别的技术含量。但是由于车头碗是自行车上十分重要的零部件,甚至关乎行车的安全,所以它对设计、加工的要求很高,是一个考验精细度的产品。

在创业初期,我既是总经理,又是销售员,同时还是产品的质检员、仓库保管员、送货员。身兼数职让我很疲惫,但是也学到了很多东西,也方便了各种工作的开展。产品出现问题时,我能第一时间和厂里的技术人员进行沟通反馈,并向他们说明客户的要求。因为我对客户和产品都很熟悉,让我也成为了工厂第一顺序的产品“质检员”。

说到给我带来的最大收获,首先是勤奋。想要做好一家工厂,想要做好当下从事的事业,必须要勤奋!

因为勤奋,恒隆能在起点比较低的情况下,通过对产品的不断研发、改进,慢慢追上行业先进企业的步伐,从而在市场上占有一席之地;因为勤奋,恒隆能在出现问题时,不计成本的以最快效率与客户沟通,及时解决问题,获得客户的信任与支持;因为勤奋,恒隆人能不辞辛劳千里奔波寻找市场,哪怕是很小的一份订单,恒隆也十分重视,通过日积月累,终于让公司的生产形成了今天的规模,也奠定了公司在行业中的地位。

其次是树立品质意识品质永远是企业生存的根基。在我们刚入行时,宁波有数十家从事车头碗制造的工厂,但是能坚持到今天的并不多了,其中一个重要的因素就是他们缺乏对品质的坚持。恒隆一路走来,一直在对标行业顶尖企业,努力向他们学习;在具体的研发和生产过程中,实现全员参与,严格遵守EN标准、日本标准等国际领先的产品标准,严把品质关。

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我们发现,恒隆一直以生产车头组件、中轴组件为主,并没有过多

的拓宽产品线,这是为什么呢?


     胡如科:欧洲很多的的小企业,他们对于产品的研发和生产很专注,就像传统的工匠,一点一点打磨他们的“作品”。因此,他们虽然产量不大、产品比较单一,但成为了市场上的精品。这让我们感悟到:专注和专业是精品制造不可或缺的要素。一个零件要把它做好,做的很完美,是要下很大的功夫的。只有不断地去钻研、去研发、去打磨,才能真正做好一个零件。同时,当手上零件没有做好的时候,只是为了赚钱再去做一个其他零件,那也不一定做得好,反而会适得其反。

行业经历了这么多年的发展已经成熟,客户对每个零件都有一个心目中的品牌,行业版图基本形成。如果匆匆扩大产品线,势必会分散自己的力量,也会造成行业内不必要的竞争。虽然,想要拓宽零部件的产品线和扩大产能,是比较方便的,但是行业的“容量”毕竟有限,盲目的扩张会造成行业的产能过剩,从而导致价格竞争,这对于企业来说是得不偿失的。

想要做好企业,我们觉得专业和专注是很重要的。车头组件和中轴组件虽然小,但是可以挖掘的地方还有很多,比如工艺、品质等,甚至也能开发出个性化产品。企业可以通过不断地深挖潜能、超越自己,实现品牌、品质以及利润的同步提升。

“专注”打磨产品,“专心”经营市场

恒隆是如何专心做好“小零件”的?

          胡如科:从技术角度说,虽然生产车头碗和中轴碗的门槛还是比较低的,但是要想做精做专是需要沉下心来仔细研究的。

一只车头碗产品,可以卖到几元到几十元,加工的精密程度是产品出现十几倍的差价的主要因素。依照国家标准的相关要求,产品误差需要控制在0.15 mm,而恒隆能将产品的误差控制到0.08 mm,我们的高端产品更是将误差缩小到了0.03 mm出色的误差控制,成就了产品的高品质。而为了提升产品精度,恒隆投入了大量的财力和物力更新设备。

最早,恒隆的电动自行车车头碗产品使用A3钢。为了实现产品更高精度的跨越,恒隆把原材料换成了中碳钢,但是中碳钢的硬度大,压制成型比较困难。为此,恒隆投入超过1200万元对设备和工艺进行了改造。原来有3道工艺的,通过技术改进,现在就做成1道工艺,产品实现一次成型。

在工艺方面,恒隆采用了冷挤压技术,这是我们特有的技术。在电动自行车车头碗的加工上,行业普遍使用横冲压技术,我们通过一年多的研发,独创了冷挤压加工技术。热冲压技术是高耗能的一项技术,给企业带来的环保压力较大,而冷挤压技术的应用,不仅更环保,还降低了生产成本。

2016年,公司引进TPS生产管理系统,持续推进技术工艺改进和模具改造。还花费400多万元,从台湾引进先进的生产设备,同时面向社会招聘数位专业技术人员,使得企业原有的生产体系和流程得到了质的提升,从而满足客户的个性化要求和严苛的品质要求。

品质、价格、交货周期,这三点是企业留住客户的关键因素,决定了企业核心竞争力的高低。而恒隆用“专注”和“专业”,提升品质、控制价格、加快交货。

 

有人说,现在进入了“后共享单车时代”,您怎么看待这个问题?

         胡如科:近些年,行业进入了一个发展的低谷,其实不光是自行车行业,世界经济也是提升乏力。前两年的共享单车,就像一针强心剂,让行业似乎看到了振兴的曙光,随着泡沫褪去,一切又重回平静。

我个人看来,每个行业的发展都存在一个周期,从高峰到低谷,周而复始。每一次的低谷,也是行业进行自我沉淀和洗牌的过程,在这个过程中,淘汰过剩的产能、淘汰低质的产品、淘汰落后的企业。

记得共享单车最火爆的时候,一些濒临倒闭的甚至已经关厂的企业,纷纷开足生产线,加班加点生产,随着热潮过去,这些企业和工厂也销声匿迹了。这一幕,和2000年左右的滑板车热潮十分相似。所以,经营企业不能以只看眼前,需要做一个长期的规划,这也是恒隆一直在努力做好品质、打造品牌、做精产品的原因所在。

 

请介绍一下恒隆在出口方面的情况。

   胡如科:恒隆的外贸最早从南美市场开始,但是由于南美市场的利润有限,产品低端,恒隆渐渐将外贸重心转向欧洲。不过随着南美市场的升级,以前的老客户开始继续和恒隆合作。每年恒隆的出口额在2000万左右,出口欧洲的占比最大,占了其中的75%。因为是零部件,所以恒隆的产品更多是以组装至整车的方式实现出口的。

长期以来,欧洲对于来自中国的产品都戴着“有色眼镜”的目光审视,所以想要开拓欧洲市场并不轻松。可以说,这个过程中,我们也充分发挥了“勤奋”这一优点。PON集团是我们在欧洲很重要的一个客户,从开始接触到拿下订单,我们花了差不多4年左右的时间。期间,我们不断的给客户递交样品、进行沟通,最终成功的打动了客户。目前,我们和PON集团的合作已经有三四年了,他们给我们下的订单越来越大,预计今年能供应PON集团全球采购量的60%左右。

在开拓海外市场的过程中,我们坚持寻找高端客户。虽然他们的要求会很多,甚至可以用“严苛”来形容,但是通过和他们的合作既可以保证企业的盈利,更能在合作的同时,促进企业自我的提升。

 

未来恒隆还会继续扩大产能,扩大市场占有率吗?

   胡如科:恒隆的产品目前大约占了世界25%的市场,我们觉得已经很不错了,所以暂时也没有计划继续扩大产能,以及单纯地去扩充市场占有率。

 对于恒隆今后的发展,我们计划还要继续提升品质、打造品牌。恒隆目前虽然主要生产车头碗组件和中轴组件,但是产品线非常长,从高端到低端,零零总总数百款产品。我们希望能把每一款产品都能做好、做精,同时逐步做强品牌,让大家看到车头碗组件、中轴组件就能想到恒隆。我们也希望能加大高端产品的比例,并加大与世界顶尖整车企业配套的份额,以高端优质的零部件,助力行业的发展。